Firmy málo počúvajú zamestnancov
Firmy málo počúvajú zamestnancov, ukazuje prieskum - tlačová správa
Angažovanosť a employer branding vychádza z toho, ako sa ľudia cítia v práci. Podľa prieskumu spoločnosti SCHREIBER group však 78 % zamestnancov bojuje s welllbeing balancom medzi prácou a súkromným životom. Priepasť medzi potrebami vedenia a potrebami ľudí je veľká.
Zanietenosť zamestnancov výrazne prispieva k vyšším ziskom firiem, zamestnávatelia priznávajú problém s nezáujmom zamestnancov o výsledky. Ako však ukazuje prieskum spoločnosti SCHREIBER group, rovnako sú aj zamestnanci nespokojní, ako ich potreby vnímajú firmy. „Takmer 78 % zamestnancov bojuje s wellbeing balancom medzi prácou a súkromným životom. Priepasť medzi potrebami vedenia a potrebami ľudí je často veľká. Navyše, 91 % zamestnancov uvádza, že sú menej produktívni v práci práve pre neriešenie ich wellbeingu,“ konštatuje na základe prieskumu spoločnosti SCHREIBER group jej výkonný riaditeľ Martin Miklánek. Firmy by podľa neho mali klásť dôraz na wellbeing pri tvorbe employment brandingu.
Vplyv manažéra na zamestnancov
Úspešné príbehy firiem potvrdzujú, že ak líder nájde cestu ku kľúčovým ľuďom, firma dokáže zaviesť potrebné zmeny. Ako ukázal aj prieskum, vplyv manažéra na zamestnancov je veľký. Až 70 % opýtaných verí, že ich manažér, resp. nadriadený má na ich mentálne zdravie väčší vplyv ako doktor. „Pozitívny vplyv má následne dopad na spokojnosť vedenia a zamestnancov, čo sa prejaví aj na produktivite,“ hovorí Martin Miklánek.
Mnohé firmy sa však podľa odborníka často len tvária, že počúvajú zamestnancov, no reálne prístup nemenia. „Vtedy potrebuje firma externý impulz. Kým v športových tímoch to môže byť zmena trénera, kapitána, alebo teambuilding zameraný na tímovú komunikáciu, vo firme to býva nájdenie spoločnej potreby, napríklad wellbeingu,“ konštatuje Martin Miklánek. „Kto ráno vstáva do práci s myšlienkou, že sa teší, ako ho bude negativita prostredia zožierať? Asi nikto,“ hovorí. Naopak, ak sa zamestnanci tešia, že spolu doručia hotový projekt klientovi, alebo sú zvedaví na novinky kolegov, prípadne sa nevedia dočkať skvelých raňajok pri pondelňajšej porade, je to impulz, že firma vytvorila skvelé prostredie pre prácu.
Ako budovať employment branding
Firmy často nevedia, kde začať. Ak chcú podľa odborníka úspešne budovať employment branding, mali by mať jasnú predstavu o svojej identite a kultúre pracoviska, ako aj komunikácii voči zamestnancom a spoločnosti. „Rovnako by mali mať jasno v potrebách, postojoch a cieľoch, ako aj pravidlách a procesoch, ktoré chránia vybudovanú rovnováhu. Pre vytvorenie a následné udržanie tohto stavu je kľúčovým aspektom vzdelávanie a tréning zručností,“ podotýka.
Výsledky prieskumov SCHREIBER group opakovane ukazujú, že firmy by sa mali prioritne zamerať na manažment ľudí a procesov, ako aj wellbeing programov. „Tak podporia ich angažovanosť a odhodlanosť prevziať na seba potrebnú dávku zodpovednosti a vyvinúť úsilie navyše,“ upozorňuje Martin Miklánek.
Firmy si to do veľkej miery aj uvedomujú. Až 59 % opýtaných chce ešte tento rok investovať do zdravotných a wellbeing programov viac ako v minulých obdobiach. „Tieto opatrenia takmer nič nestoja a pomáhajú vytvárať firemnú kultúru, ktorá prináša merateľné zlepšenie fungovania. Vyžadujú však schopných lídrov, ktorí sú odrazom starostlivosti firmy, poskytnutého tréningu a často aj výsledkom systematického on-site coachingu. Plán vzdelávania a rozvoja zamestnancov je základom udržateľnosti rozvoja firmy, jej kultúry a identity, čo sa premieta aj do employment brandingu. Každé takto investované 1 euro sa vráti vďaka navýšeným tržbám o 4 eurá,“ dodáva.
Pomôcť môžu konzultanti
Mnohé firmy si už najímajú externých konzultantov, ktorí pomáhajú budovať prostredie a kultúru - oba podporujúce celkovú spokojnosť, teda wellbeing zamestnancov. „Wellbeing projekty, plán vzdelávania či prenastavenie benefitnej štruktúry začíname podrobným mapovaním a pochopením východísk a potrieb firiem. Tie už dávno nie sú iba o naplnení ročných cieľov, ale aj o potrebe udržať si kľúčových ľudí a nájsť nových pre udržateľnosť a ďalší rozvoj,“ poukazuje zo skúseností Martin Miklánek.
Samotné benefity tak následne fungujú ako akcelerátory pozitívnych zmien a lákadlo pre nové talenty. „Benefity by mali vždy odzrkadľovať, odkiaľ firma prišla, čo ju odlišuje od konkurencie a, najmä, ako sa stará o spokojnosť svojich ľudí,“ podotýka. Nemali by byť iba paušálnou odmenou pre všetkých, ale skôr odmenou pre tých, ktorí sa neboja prevziať zodpovednosť a prispieť k vyššiemu záujmu firmy. Benefitná štruktúra nemusí byť o desiatkach tisícok minutých na mimoriadne odmeny či luxusné služobné autá. „Keď je pre zamestnanca dôležitý čas strávený s rodinou, odmenou mu môže byť aj deň voľna navyše, alebo možnosť zobrať dieťa do práce, aby bol jeho rodič hrdinom, ktorý je dôležitý pre svoju firmu aj v očiach dieťaťa,“ konštatuje.
Ako udržať kľúčových ľudí
Aj preto Martin Miklánek prízvukuje, že firma nepotrebuje tisíce eur na udržanie si kľúčových či talentovaných ľudí. „Najlepšie skúsenosti dosahujeme tým, keď tím lídri chápu potreby svojich ľudí a dokážu vyjsť z komfortnej zóny. Vedia, kedy na nich zatlačiť, ale aj, kedy sa ich zastať a vybojovať výhody navyše pre svoj tím. Takí lídri sa nerodia, ale vychovávajú. Systém vzdelávania ľudí a ich osobný rast sa javí viac ako výška peňazí investovaná do veľkolepých kancelárií, platov či benefitov,“ zdôrazňuje. Ľudia podľa neho zvyčajne nemenia prácu, lebo im chýbajú peniaze, ale preto, že sa vo firme necítia dobre. No rovnako sú ochotní odmietnuť lepšie ohodnotenú pozíciu v inej firme, lebo sú hrdí a spokojní s tým, ako sa cítia v tej súčasnej. „Treba počúvať potreby svojich ľudí, ale aj sa zamyslieť nad formou a prostriedkami, ako ich podporiť,“ dodáva na záver Martin Miklánek.